Entre conceitos recorrentes no discurso empresarial e o funcionamento efetivo das organizações existe, muitas vezes, um desfasamento. É nesse intervalo que Nídia Avelino posiciona o seu trabalho, procurando ligar inclusão, bem-estar e sustentabilidade humana às práticas do dia a dia das equipas e às decisões que moldam as estruturas.
O que significa, para si, “liderar em liberdade” no contexto atual, tanto a nível pessoal como organizacional?
Para mim, liderar em liberdade significa ter a coragem de construir a partir do que genuinamente amamos fazer, perceber que isso não é um privilégio, é uma estratégia. Muitas vezes somos condicionados pela ideia de que um percurso sério requer escolha e sacrifício. Amar o que fazemos seria uma sorte e não a base. Hoje sei que é precisamente o contrário, quando lideramos a partir de um propósito, a entrega é diferente, a criatividade flui livremente e os resultados são melhores. Nas organizações acontece o mesmo.
As equipas mais livres não são as que têm menos responsabilidade, são as que trabalham com coração e propósito. Quando as pessoas fazem o que amam, o talento cresce sem precisar de ser gerido ao milímetro. Num ano em que celebramos 51 anos de Abril, recordo que a liberdade conquistada lá fora só ganha sentido pleno quando a vivemos também por dentro, nas nossas escolhas, nos projetos que abraçamos e na vida profissional que decidimos construir.
A sua abordagem cruza Design Integrativo e Life Design. Como é que estas ferramentas se traduzem, na prática, em processos de liderança mais humanos e sustentáveis?
O Design Integrativo e o Life Design partem de um princípio simples, as pessoas não são problemas a resolver, são seres vivos a compreender. Na prática, isso significa que quando trabalho com um líder ou uma equipa, não começo pelos objetivos, começo pelas perguntas certas. O que esgota? O que energiza? O que está a ser ignorado porque é desconfortável? Só depois desenhamos caminhos. O resultado são processos de liderança que não exigem que as pessoas se encaixem numa função, mas que a função faça sentido para quem a vive. Isso é sustentabilidade humana aplicada, menos rotatividade, mais compromisso, decisões tomadas com clareza em vez de pressão.
Liderar com humanidade não é liderar devagar. É liderar com mais informação sobre as pessoas reais que temos à nossa frente.
“Sustentabilidade humana é a capacidade de uma pessoa, ou de uma organização, continuar a funcionar bem ao longo do tempo, sem se destruir no processo”
Fala frequentemente em sustentabilidade humana. Como define este conceito e porque considera que ele é essencial para o futuro das organizações?
Sustentabilidade humana é a capacidade de uma pessoa, ou de uma organização, continuar a funcionar bem ao longo do tempo, sem se destruir no processo. Parece óbvio, no entanto, construímos décadas de cultura empresarial exatamente ao contrário, com a produtividade como fim, as pessoas como meio. O resultado está à vista, esgotamento crónico, desligamento silencioso, talentos que se perdem. Nas organizações, sustentabilidade humana não é um programa de bem-estar, trata-se de uma decisão estratégica que significa desenhar estruturas, ritmos e culturas onde as pessoas consigam funcionar sem se perder. Significa medir o sucesso não só pelos resultados, mas por quem chegou lá e em que estado atingiu os resultados. O futuro das organizações não será construído por pessoas exaustas a fingir que estão bem. Será construído por pessoas que têm margem para pensar, para errar, para crescer. Isso não é romantismo, é o modelo que sobrevive.
Na sua experiência como consultora, coach e mentora, quais são os principais bloqueios que encontra em líderes e equipas quando tentam alinhar propósito, bem-estar e performance?
O bloqueio mais comum não passa pela falta de vontade, mas sim por medo. Medo de mudar, de que parar para pensar no propósito signifique perder eficiência. Medo de que cuidar das pessoas seja confundido com falta de exigência. Medo de que ser autêntico custe autoridade. Depois há muito o que chamo de performance de liderança, ou seja, líderes que sabem exatamente o que dizer sobre cultura, propósito e bem-estar, mas que não conseguem aplicar a si próprios o que pedem às suas equipas.
A incoerência instala-se silenciosamente e as equipas sentem-na antes de conseguirem perceber de que se trata. Nas equipas, o bloqueio mais frequente é a desconfiança de que o investimento no seu bem-estar não seja genuíno, mas sim instrumental. Essa desconfiança não se resolve com palavras, resolve-se com consistência ao longo do tempo. O alinhamento entre propósito, bem-estar e performance não é um projeto, é uma cultura, uma mudança de paradigma e uma necessidade para as organizações que querem ter futuro.
De que forma a inclusão, não apenas social, mas também emocional e cognitiva, pode ser integrada de forma estratégica no desenho das organizações?
Inclusão estratégica não é ter uma política de diversidade, é desenhar organizações que funcionam para pessoas reais, com perfis cognitivos diferentes, ritmos diferentes, formas de comunicar e de processar diferentes. Emocionalmente, significa criar culturas onde é seguro discordar, pedir ajuda, ou simplesmente não estar bem. Cognitivamente, significa questionar se os nossos processos, espaços e dinâmicas foram desenhados para um único tipo de mente e perceber quantos talentos estamos a perder por isso.
A inclusão que me interessa não é teórica ou estética, é estrutural. Entra no design dos espaços físicos, das reuniões, das hierarquias, das formas de avaliar desempenho, na cultura organizacional. Quando uma organização é verdadeiramente inclusiva, não beneficia apenas quem historicamente foi excluído, beneficiam todos. É esta convicção que orienta o meu trabalho de mentoria e consultoria e que levo cada vez mais a palcos e organizações que querem construir de forma diferente e inclusiva.
O seu trabalho tem uma forte componente de transformação individual. Como é que essa transformação pessoal impacta, na prática, a cultura e os resultados das empresas?
A transformação pessoal de um líder não fica à porta da empresa. Entra com ele. Ao fazerem uma das nossas mentorias, que terão novamente pré-inscrições abertas em breve, a transformação acontece de dentro para fora e quando mudamos desta forma o impacto sente-se à nossa volta. Quando alguém muda a forma como se relaciona consigo próprio, com os seus limites, os seus valores, os seus medos, muda inevitavelmente a forma como lidera. As conversas ficam mais honestas. As decisões ficam mais corajosas. O espaço que cria à sua volta fica mais seguro para si e para os outros. Tenho visto isso acontecer repetidamente no meu trabalho, um processo individual que começa como desenvolvimento pessoal e que, semanas depois, está a transformar a dinâmica de uma equipa inteira. Não porque alguém impôs mudança, mas porque a mudança genuína é contagiante. Os resultados seguem-se. Não como objetivo imediato, mas como consequência natural de pessoas que trabalham com mais clareza, mais confiança e mais sentido.
Paralelamente, desenvolve também o projeto Get to Work. Que papel tem esta iniciativa no seu percurso e de que forma complementa a sua missão?
A Get to Work não é paralela ao meu trabalho de consultoria, é a sua expressão mais concreta. Se no Design by Nídia Teodoro falo de inclusão e sustentabilidade humana, aqui construo-as literalmente. Em Light Steel Frame, com materiais ecológicos, com soluções pensadas para quem vai habitar o espaço, não apenas como vai ficar na fotografia, aliamos sustentabilidade, praticidade, funcionalidade e inclusão pensada individualmente e ajustada às necessidades de cada cliente. Estamos neste momento a desenvolver dois projetos que considero os mais importantes da história da empresa.
Um deles é único em Portugal, aborda de forma integrada sustentabilidade e inclusão no desenho das habitações porque acreditamos que uma casa verdadeiramente sustentável também tem de ser uma casa para todos. A Get to Work é a prova de que os meus valores não ficam no papel. São paredes, são estruturas, são espaços onde pessoas reais vão viver. É isso que me move, e é isso que, no fundo, une tudo o que faço. Quando se trabalha a partir do porquê, trabalhamos alinhados com o que realmente somos. “Fio Condutor”, nome da minha newsletter, não é por acidente. A sustentabilidade e a inclusão são o fio que une tudo o que construo, dentro e fora das organizações.
